Einen General Counsel für ein Series-C-Unternehmen in Deutschland einstellen

Es gibt einen Punkt in der Entwicklung eines Venture-backed Unternehmens, an dem sich die entscheidende Frage rund um Legal verändert.

Ab Series C und darüber hinaus verfügen viele Unternehmen bereits über eine etablierte Legal-Funktion. Das kann ein General Counsel mit einem kleinen Team sein, ein Head of Legal, der mehrere Jurist führt, oder eine bereits stärker ausgebaute Abteilung mit spezialisierten Rollen.

In dieser Phase geht es daher nicht mehr unbedingt darum, ob das Unternehmen zusätzliche rechtliche Unterstützung benötigt.

Die wichtigere Frage ist, ob die heutige Legal-Struktur und -Führung zur nächsten Entwicklungsphase des Unternehmens passen.

Ein Unternehmen, das in neue Märkte expandiert, größere Enterprise-Kunden gewinnt, stärkerer regulatorischer Kontrolle unterliegt, Akquisitionen plant oder sich auf einen möglichen Verkauf beziehungsweise IPO vorbereitet, kann von Legal heute etwas ganz anderes benötigen als noch vor zwei oder drei Jahren.

Das bedeutet nicht automatisch, dass der bestehende General Counsel ersetzt oder das Team neu strukturiert werden muss. In vielen Fällen sind die bereits vorhandenen Personen bestens geeignet, diesen nächsten Schritt mitzugehen.

Wenn ein Unternehmen jedoch neu besetzt – sei es, weil der GC das Unternehmen verlässt oder weil bewusst eine andere Art von Legal Leader gesucht wird – sollte das Profil darauf ausgerichtet sein, wohin sich das Unternehmen entwickelt, und nicht lediglich die bestehende Rolle reproduzieren.

Mit der Entwicklung des Unternehmens verändert sich auch das Profil des General Counsel

Ein Later-stage Venture-backed Unternehmen benötigt von Legal häufig etwas deutlich anderes als noch in Series A oder B.

Der Legal Leader muss möglicherweise weiterhin hands-on arbeiten. Gleichzeitig geht es zunehmend um Urteilsvermögen, Priorisierung und darum, die richtige Struktur rund um das Business aufzubauen.

Dazu gehört unter anderem zu entscheiden, was das Legal Team selbst übernehmen sollte, wo externe Unterstützung weiterhin sinnvoll ist, wie die Funktion skalieren sollte und wie Legal mit Executive Team und Board zusammenarbeitet.

Die Rolle entwickelt sich weg davon, jedes wichtige Thema persönlich zu bearbeiten, und hin dazu, sicherzustellen, dass die Funktion so aufgestellt ist, dass sie das Unternehmen beim weiteren Wachstum effektiv unterstützt.

Dieser Wandel wird leicht unterschätzt.

Ein Jurist oder eine Juristin, der oder die in einer früheren Unternehmensphase außergewöhnlich erfolgreich war, kann durchaus weiterhin die richtige Person für die nächste Phase sein. Die Rolle selbst wird sich jedoch fast zwangsläufig verändert haben.

Für die nächste Phase einstellen – nicht für die aktuelle Rolle

Wenn ein bestehender General Counsel das Unternehmen verlässt, ist es naheliegend, die alte Stellenbeschreibung wieder hervorzuholen.

Genauso leicht führt das jedoch dazu, für das Unternehmen einzustellen, das man einmal war – und nicht für das Unternehmen, das man werden möchte.

Ein Profil, das vor zwei oder drei Jahren erstellt wurde, spiegelt die damaligen Anforderungen wider. Seitdem kann das Unternehmen in mehrere neue Länder expandiert sein, eine andere Kundenstruktur entwickelt, neue Investoren gewonnen, das Management Team erweitert oder eine völlig andere Exit-Perspektive bekommen haben.

Vor Beginn einer Suche lohnt es sich deshalb, noch einmal auf den Business Plan zu schauen.

Wo soll das Unternehmen in drei Jahren stehen, wenn alles nach Plan läuft?

Was wird auf diesem Weg voraussichtlich deutlich komplexer?

Und bei welchen Teilen dieser Entwicklung wäre es hilfreich, einen General Counsel an Bord zu haben, der sie bereits selbst erlebt hat?

Der stärkste Kandidat ist nicht unbedingt die Person, die dem bisherigen GC am ähnlichsten sieht.

Oft ist es vielmehr die Person, deren Erfahrung der Zukunft des Unternehmens am ähnlichsten ist.

Erfahrung mit der richtigen Unternehmensphase kann wichtiger sein als Prestige

Das ist besonders relevant, wenn Unternehmen das Gefühl haben, ihre Legal-Funktion "upgraden" zu müssen.

Dann entsteht schnell der Impuls, Kandidat aus deutlich größeren und etablierteren Unternehmen ins Visier zu nehmen.

Das kann hervorragend funktionieren. Ein größerer Unternehmensname bedeutet jedoch nicht automatisch einen besseren Fit.

Ein GC aus einem großen börsennotierten Unternehmen ist möglicherweise an umfangreiche Teams, spezialisierte Unterstützung und seit Jahren etablierte Prozesse gewöhnt. Ein Venture-backed Unternehmen braucht dagegen möglicherweise weiterhin jemanden, der am selben Tag zwischen einer Board-Diskussion und einem schwierigen operativen Thema wechseln kann.

Oft ist daher die entscheidendere Frage, welche Übergänge ein Kandidat bereits selbst erlebt hat.

Hat die Person ein Unternehmen bei der internationalen Expansion begleitet?

Hat sie erlebt, wie aus einem kleinen Legal Team eine deutlich strukturiertere Funktion wurde?

Hat sie eine Phase zunehmender Regulierung mitgestaltet?

Hat sie Akquisitionen, eine größere Finanzierungsrunde oder die Vorbereitung auf eine Transaktion begleitet?

War sie dabei, als sich ein founder-led Unternehmen zu einer stärker institutionalisierten Organisation entwickelt hat?

Die bessere Frage lautet häufig nicht:

Wie groß war das letzte Unternehmen?

Sondern:

Hat diese Person die Entwicklung bereits erlebt, die uns jetzt bevorsteht?

Für ein Series-C+-Unternehmen sagt das oft deutlich mehr aus.

Die stärkste juristische Person zu sein und Legal zu führen, sind nicht immer dieselbe Aufgabe

In einer früheren Unternehmensphase kann ein Senior Lawyer unglaublich wertvoll werden, weil er oder sie die Organisation bis ins Detail kennt.

Die Person kennt die Historie hinter Verträgen, die Investoren, das Produkt, die Persönlichkeiten im Unternehmen und die Entscheidungen, die das Business an seinen heutigen Punkt gebracht haben.

Dieses institutionelle Wissen ist schwer zu ersetzen.

Mit wachsender Funktion können sich jedoch auch die Anforderungen an Leadership verändern.

Ab einer gewissen Größe kann die Person mit den meisten Antworten eine andere sein als die Person, die die Legal-Funktion am besten führen kann.

Der GC muss zunehmend priorisieren, womit sich Legal beschäftigt, die Menschen im Team weiterentwickeln, Senior Stakeholder challengen, Ressourcen verteilen und Entscheidungen darüber treffen, wie die Funktion in zwei oder drei Jahren aussehen sollte.

Für manche bestehende Legal Leader ist dieser Übergang völlig natürlich.

Andere arbeiten lieber weiterhin näher an den fachlichen Themen.

Beides ist nicht per se besser oder schlechter.

Entscheidend ist zu verstehen, welche Art von Rolle das Unternehmen jetzt tatsächlich braucht.

Die richtige Balance zwischen Leadership und hands-on Arbeit

Later-stage Venture-backed Unternehmen benötigen häufig eine besondere Balance.

Sie brauchen jemanden, der senior genug ist, um glaubwürdig mit CEO, Investoren und Board zu arbeiten, gleichzeitig aber nicht so weit vom Tagesgeschäft entfernt ist, dass er oder sie sich unwohl fühlt, bei einem wichtigen Thema selbst tief einzusteigen.

Jemand aus einem sehr großen Konzern kann auf genau dem richtigen strategischen Niveau gearbeitet haben, möchte heute aber möglicherweise nicht mehr besonders hands-on sein.

Ein starker Head of Legal aus einem kleineren Unternehmen kann sehr operativ sein, dafür aber weniger Erfahrung mit Investoren, Boards oder organisatorischer Komplexität auf der nächsten Ebene mitbringen.

Die stärksten Kandidat können meist auf beiden Ebenen sicher agieren.

Sie können bei Bedarf zwischen strategischer Führung und Detailarbeit wechseln, ohne dafür die Infrastruktur eines Großkonzerns zu benötigen.

Für ein VC-backed Unternehmen ist diese Flexibilität oft wertvoller als ein vollkommen geradliniger CV.

Das Team berücksichtigen, das der neue GC übernimmt

Bei der GC-Suche sollte es nicht nur um die Person an der Spitze gehen.

Ab Series C und darüber hinaus kann bereits ein umfangreiches Legal Team vorhanden sein.

Das verändert die Beurteilung.

Was funktioniert heute bereits gut?

Wo liegen die besonderen Stärken des Teams?

Was sollte der neue GC ergänzen, statt einfach nur zu duplizieren?

Gibt es bereits potenzielle künftige Führungskräfte innerhalb der Funktion?

Und wie sollte das Team in zwei oder drei Jahren aussehen?

Ein neuer General Counsel, der mit einer festen Vorstellung davon kommt, wie Legal "funktionieren sollte", kann unter Umständen genauso viele Probleme schaffen, wie er löst.

Die besseren Führungskräfte verstehen zunächst die bestehende Organisation.

Sie prüfen, was erhalten bleiben sollte, was verändert werden muss und wo tatsächlich zusätzliche Fähigkeiten gebraucht werden.

Gerade bei der Übernahme eines etablierten Teams ist das entscheidend.

Die Suche sollte daher nicht nur berücksichtigen, ob jemand Legal führen kann, sondern ob diese Person das richtige Legal Team durch genau diese nächste Unternehmensphase führen kann.

Über die Transaktion nachdenken, bevor sie unmittelbar bevorsteht

Für einige Later-stage Unternehmen kann die nächste Phase irgendwann in einem IPO, einem strategischen Verkauf oder einem anderen wesentlichen Liquidity Event enden.

Deutschland hatte in den vergangenen Jahren keinen besonders aktiven IPO-Markt. In Frankfurt gab es 2025 lediglich drei Börsengänge – damit war es das schwächste Jahr seit 2020.

Das bedeutet jedoch nicht, dass die Ambition verschwunden ist.

Für viele Gründer und Investoren bleibt ein Börsengang ein mögliches langfristiges Ziel – selbst wenn er noch einige Jahre entfernt ist oder letztlich außerhalb Deutschlands stattfindet.

In Series C kann eine solche Transaktion noch weit weg erscheinen.

Die Vorbereitung beginnt jedoch meist deutlich früher.

Governance, Reporting, interne Prozesse, Corporate Structure und die Qualität der Legal-Funktion gewinnen oft lange vor Beginn eines formellen Prozesses an Bedeutung.

Deshalb kann Erfahrung mit einer vergleichbaren Entwicklung wertvoll sein, selbst wenn ein Exit noch Jahre entfernt ist.

Das Unternehmen braucht nicht zwingend jemanden, der bereits mehrere IPOs begleitet hat. Wenn das Management jedoch davon ausgeht, dass das Unternehmen in drei Jahren realistisch auf einen Börsengang hinarbeiten könnte, sollte geprüft werden, ob der nächste GC versteht, was bereits vor Beginn eines formellen IPO-Prozesses passieren muss.

Dasselbe gilt für M&A.

Wenn Akquisitionen künftig ein wichtiger Bestandteil der Wachstumsstrategie werden sollen, kann es sinnvoll sein, jemanden einzustellen, der bereits in einem solchen Umfeld gearbeitet hat – statt zu warten, bis der erste Deal bereits läuft.

Für die nächste Phase einzustellen bedeutet auch, Ereignisse zu berücksichtigen, die noch gar nicht eingetreten sind.

Interne Nachfolge sollte nach denselben Kriterien bewertet werden

Manchmal sitzt der beste Kandidat bereits im Unternehmen.

Ein Head of Legal oder Deputy General Counsel kann über tiefes institutionelles Wissen, starke Beziehungen zum Management und ein deutlich besseres Verständnis des Business verfügen, als ein externer Hire kurzfristig aufbauen könnte.

Das sollte erhebliches Gewicht haben.

Trotzdem sollte auch ein interner Kandidat an der nächsten Version der Rolle gemessen werden.

Eine hilfreiche Frage lautet:

Wenn diese Person heute bei einem anderen Unternehmen arbeiten würde – würden wir sie für die GC-Rolle einstellen, die wir gerade neu definieren?

Wenn die Antwort ja lautet, kann interne Succession die naheliegende Lösung sein.

Wenn die Antwort "noch nicht ganz" lautet, heißt das nicht zwangsläufig, dass eine externe Besetzung erforderlich ist.

Die Lücke lässt sich möglicherweise durch zusätzliche Senior-Unterstützung, mehr Exposure zum Board oder Veränderungen an anderer Stelle im Team schließen.

Entscheidend ist, weder davon auszugehen, dass eine Beförderung automatisch richtig ist, nur weil jemand bereits lange im Unternehmen ist, noch dass ein externer Hire automatisch besser ist, weil er oder sie einen größeren Titel mitbringt.

Für beide sollte derselbe zukunftsgerichtete Maßstab gelten.

Senior Candidates werden auch Ihre nächste Phase bewerten

Nicht nur das Unternehmen denkt darüber nach, was als Nächstes kommt.

Erfahrene General-Counsel-Kandidat werden ihre eigene Due Diligence auf die Opportunity durchführen.

Sie werden verstehen wollen, warum die Rolle offen ist.

Wie die Beziehung zwischen CEO, Board und Investoren aussieht.

Wie das Unternehmen finanziert ist.

Ob eine weitere Finanzierungsrunde wahrscheinlich ist.

Wie die langfristige Ownership Story aussieht.

Wie viel tatsächlichen Einfluss Legal besitzt.

Und was genau sie verändern oder aufbauen sollen.

Handelt es sich um eine Nachbesetzung, werden Kandidat natürlich wissen wollen, was zuvor passiert ist.

Das bedeutet nicht, vertrauliche Details über den vorherigen GC offenzulegen.

Das Unternehmen sollte jedoch klar erklären können, warum neu eingestellt wird und was in der nächsten Phase anders laufen soll.

Senior Candidates werden selten allein von einem Titel angezogen.

Sie beurteilen die Entwicklung, an der sie teilhaben sollen.

Für die bevorstehende Reise einstellen

Es gibt kein einzelnes General-Counsel-Profil, das für jedes Series-C-Unternehmen in Deutschland richtig ist.

Ein Marketplace in Berlin, ein Deep-Tech-Unternehmen in München und ein Fintech in Frankfurt können sich in einer ähnlichen Finanzierungsphase befinden und trotzdem völlig unterschiedliche Legal Leader benötigen.

Der bessere Ausgangspunkt ist daher keine standardisierte GC-Stellenbeschreibung.

Es ist die Entwicklung, die noch vor dem Unternehmen liegt.

Der bestehende Legal Leader kann genau die richtige Person sein, um diesen Weg weiterzugehen.

Ein interner Nachfolger kann bereit für den nächsten Schritt sein.

Oder ein externer Hire bringt Erfahrung mit, die das Unternehmen bisher schlicht noch nicht benötigt hat.

Entscheidend ist, diese Entscheidung bewusst zu treffen.

Bei Senior Legal Searches sind einige der stärksten Kandidat nicht zwangsläufig diejenigen mit dem größten Titel oder dem bekanntesten Unternehmensnamen im CV. Häufig sind es die Personen, die bereits etwas sehr Ähnliches erlebt haben wie das, was dem Unternehmen als Nächstes bevorsteht.

Bei der Einstellung eines General Counsel für die nächste Unternehmensphase ist das meist der bessere Ausgangspunkt.